リーダーシップを最大限に発揮する為にエンパワーメントは必須!?|エンパワーメントの実践は行動科学研究所

コラム

リーダーシップを最大限に発揮する為にエンパワーメントは必須!?

エンパワーメントリーダーシップ エンパワーメントリーダーシップが自律的に動く組織を生み出す

By 岩田洋治

リーダーシップを最大限に発揮する為にエンパワーメントは必須!?

リーダーシップに必要な能力 エンパワーメントリーダーシップとは

 

リーダーシップとエンパワーメントには深い関わりがあります。効果的なリーダーシップの実戦においては、チームメンバーのエンパワーメントが必須となりますし、また、チームメンバーのエンパワーメントが進んでいくと、メンバー自身がリーダーシップを発揮し始めるようになるからです。

参考コラム:エンパワーメントとは”眠っている力を呼び覚ます”こと

 

一人ひとりの中にある力を引き出し、チームの力を高め、簡単に答えの見つからないような様々な課題に対して、チーム全体で道を切り拓いていくこと。そのようなリーダーシップをエンパワーメントリーダーシップと呼びます。

英語表記では Empowering Leadership (エンパワリング・リーダーシップ)が一般的ですが、日本においては Empowerment Leadership(エンパワーメント・リーダーシップ) と呼ばれることが多いです。

 

 

 

組織に活用するとメリットが多いエンパワーメントリーダーシップ

 

 

実際にエンパワーメントリーダーシップを組織に活用すると以下のようなメリットがあります。いずれもトップダウンで組織を動かすやり方では、実現できないことだと気付かれるのではないでしょうか。

 

 

リーダーシップにおいて、よくある間違った認識は、「リーダーシップとは、問題解決のために多くの人を束ねて動かす力である」というものです。この場合の問題点は主に二つあります。

第1に、これではいつも指示する側と指示される側が生まれ、リーダーについてくる人ばかりの組織になってしまうということ。つまりリーダーが育たないということです。リーダーシップとはついてくる人を作ることではありません。新たにリーダーシップを生み出すことです。組織の持続可能性は、どれだけリーダーが育つ環境があるかにかかっています。

 

ジョンソン・エンド・ジョンソンの日色保社長は、次のように語っておられます。

時々、シニアリーダーなどで、すごく一生懸命やっていて実績は挙げているけれど、下の人間を育てることに興味がない人間ばかりを選ぶ人がいます。私に言わせれば、そういう人間はボトルネックです。そこで循環が止まってしまうからです。

すべからくリーダーというのは次のリーダーを育てなくてはいけません。そのリーダーは、さらにその次のリーダーを育てなくてはいけない。これを私はすごく大事にしています。自分の下の人たちも、ただ単にリーダーとして優れているとか、好業績を挙げているというだけでなく、下の人間を育てられているか、育てられるリーダーを選んでいるかということを見るようにしています。

参考:リーダーシップの真髄はエンパワーメント(日色保ジョンソン・エンド・ジョンソン代表取締役社長)

 

第2の問題点は、VUCA の時代と呼ばれるような変化が早くて予想不可能な状況の中では、リーダーが全ての情報を把握して適確な指示を出せない場合が多くなることです。少数のリーダーに権限が集中していて、そこで色んな物事が決まるような組織ではなく、一人ひとりが自ら考え、同時にチームとしての集合知が創発されるような組織の方が、変化に対する適応力があります。

エンパワーメントリーダーシップとは、一人ひとりの中にある力が引き出され、チームとしての集合知が創発されていくような環境を作っていくこと。ただ、それには時間とエネルギーが必要になります。もし、目の前の課題をできる限り早く解決することを優先するのであれば、自分で動いた方が早いということもあるでしょう。しかし、それでは人は育たないのです。問題の解決ばかりにとらわれるのではなく、日々どれだけ他者をエンパワーしているのかという視座が、エンパワーメントリーダーシップでは大切になります。

 


自律的に動く組織を構築できるエンパワーメントの能力

 

 

自ら考え、自ら動く。そのような方向性は指し示したものの、なかなかそのように組織が変わっていかない。そんな経験はないでしょうか。

そんな時に「もっと自ら考え、自ら動くように!」と指示命令すると、ますます違った方に向かってしまいますね。言えば言うほど目指したい方向と離れていってしまう。なかなか難しい問題です。

方向性を指し示すのは良いとして、それでは具体的にどのようにすれば自律的に動く組織が生まれていくのでしょうか。鍵となるのは、一人ひとりの中での気づきです。自ら考えて、自ら動くことにはやりがいや喜びが伴うことを知らなければ、誰だって自分自身のエネルギーをセーブしようとします。

多くの人が、例えて言うならば自分のエネルギーを溜池のようにイメージしています。つまり、エネルギーは出せば出すほど減っていくと思っているわけです。しかし、実際は、私たちはそのようにできていません。私たちのエネルギーは井戸水のように、出せば出すほど湧き出てくるのです。自分自身のエネルギーをどのように捉えているかで、その人の行動はずいぶんと変わってきます。

繰り返しになりますが、エンパワーメントで鍵となるのは一人ひとりの中での気づきです。まずはリーダーである自分自身の気づきが最も大切です。自分は他者に対してエネルギーを使っているだろうかということを、もっと考えてみる必要があるでしょう。自分が相手にエネルギーを使っていないのに、相手にもっとエネルギーを出すようにと言っても、その言葉は響かないでしょう。

エネルギーを使うとは、指示命令をすることや、同じことを何度も繰り返し言うことではありません。相手のエンパワーメントを願って関わることです。これがエンパワーメントリーダーシップの基礎となる心理的土台です。まずはその基本姿勢がなければ、その上に何を乗せたとしても表層的なテクニックに過ぎないのです。

 

環境を整備する、深層対話をサポートする

 

自分自身をしっかりとチェックできたら、もう一度自分の周りの人や組織に目を向けてみましょう。どうすれば、一人ひとりの中に気づきをもたらし、それが行動や結果の変容につながっていくのでしょうか。

まずは環境を整備することです。一人ひとりが自ら考え動くためには、どのような環境を整えればいいのかを考えてみましょう。今の一人ひとりの行動は、今の環境が作り出したものだと言えます。ですから、環境を変えない限り、なかなか行動は変わらないのです。

環境を変えるとは、例えばチームの成長目標を明確にすること、報告と承認の仕組みを変えること、大切な判断に必要となる情報を共有すること、チームの自律性を評価に反映することなど、できることはいろいろとあります。この時に、どこかの成功事例をそのまま持ってくるのではなく、自分たちの組織や、今の状態に合ったものを考えることが大切です

 

 

ある企業では、オフィスのレイアウトを変えただけで、

  1. 年間離職率が 22% ⇒ 4% へ激減
  2. 売上が昨対比 130%増加

となりました。そのレイアウト変更とは、全リーダーの机の向きを、オフィスの入り口に向くよう配置することでした。スタッフが出入りするときの表情を全リーダーが見逃さないようにするためです。

このことで、リーダーたちがスタッフの出社時の顔、休憩時の顔、退社時の顔を意識するようになり、仲間の表情や雰囲気の変化に気づき、声をかけるようになりました。これが先ほどの劇的な変化を生んだのです。環境整備の好例です。オフィスのレイアウト変更に要した時間はわずか半日でした。

 

 

一方、いくら環境が整っていても、一人ひとりの意識変容がなければ変化は起きません。これまでのように受け身的な意識のままでは、新たな活力は生まれてこないのです。

一人ひとりが自らとの深層対話を通して、自分はどのように成長したいのか、自らの成長を阻害しているボトルネックは何なのかを明確にしていくことが必要です。私たちは変化することへの心理的な抵抗や恐れを持っています。そのプロセスをサポートしていくことが、エンパワーメントリーダーシップの最も重要な側面です。

エンパワーメントリーダーシップとは、「あなたはこうなりなさい」とあるべき姿を示すことではありません。相手が深いところで何を願っているのか、どうなりたいのかに耳を傾けていくことです。いのちの願いに耳を傾けると言ってもいいでしょうか。

「いちいち一人ひとりの願いなんか聞いていたら組織は成り立たないとよ!」思われるでしょうか。そんなことはありません。深いところにある願いというものは、個人のエゴを超えて、自律的に動きながらも周りと調和していく方向を向いているのです。このようないのちに対する信頼が、エンパワーメントリーダーシップの根底を成しています。

 


リーダーシップの研修は多いが、本質的ではない?

 

 

リーダーシップの本質は、いかに他者と関わるかにあります。いかにして結果を出すかではありません。

いかにして結果を出すかに目が奪われると、そのために自分自身も、周りの人たちもコントロールしようとします。一方、他者との関わりに意識が向くと、お互いの成長を大切にするようになります。その結果として、様々な成果も出るのです。

コントロールするとは、いかにして人を”動かすか”ということ。この発想から生まれてくるのは、動かされる人であって、自ら動く人ではありません。

「どうしてみんな自ら動くようにならないのだろう?」と思うのであれば、無意識の内に自分は相手をコントロールしていないだろうかと問うてみるのもいいでしょう。そのように自らと向き合える力を持った人が、エンパワーメントリーダーシップを発揮するのです。

 


エンパワーメントリーダーシップを引き出す&高めるプログラム

 

 

一人ひとりの中にある力を引き出し、チームの力を高め、簡単に答えの見つからないような様々な課題に対して、チーム全体で道を切り拓いていくこと。そのようなエンパワーメントリーダーシップを学べる場がリーダーシップラボです。

プログラムの名称に ”ラボ” とついているのは、参加するリーダーの方々と一緒にいろんな試みを行い、結果を共有し、理解を深めることを大切にしているからです。

エンパワーメントを軸に、効果的なリーダーシップや自律的に動く組織をどう実現していけばいいのかを共に学んでいきましょう。

リーダーシップラボ

岩田洋治

この記事を書いたのは:岩田洋治

1964年生まれ
1987年 北海道大学工学部卒
1989年 同大学修士課程修了
      同年外資系メーカーに入社
      国内および海外にて研究開発者として勤務
1998年 同社を退社、行動科学研究所に加わる
2019年 行動科学研究所所長に就任

PEP個人セッション、リーダーシップラボ、PEP企業研修などを通して、個人や組織のエンパワーメントをサポート。

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